直人さん、お久しぶりですね。IDOMに行かれてからは初めてお会いしますが、今何やってるんですか？

今の仕事は、もっぱらNORELですね。12月から事業責任者としてアサインされてて、ビジネスモデルの策定とか開発体制の構築とか営業チームの構築とか業務提携とか保険や保証といったサービス面の拡充とかいろいろやっとります。

いきなり立ち上げ？2200億の上場企業で？

ええと、入って1年くらいは市場調査や、事業提案を繰り返してました。エンジニアが足りないので人事で採用も手伝ってましたし、採用競争力が弱いとなれば広報やって、受け入れのために制度設計やって、固定費確保のために中計策定に関わって (笑)

僕とおなじ何でも屋ですね(笑)

そうですねー。新規事業なんてものは、ないものを作るんで、足りないモノは自分でなんとかしなきゃいけない(笑)

入社数年の中途社員に責任者を任せるあたりアグレッシブな采配ですね。IDOMの新規事業開発室ってどんなチームなんですか？

北島というイケてる執行役員が、当時考えていた5つのビジネスモデルを実現するために「やれそうな人間」を外部から集めてゼロから立ち上げたチームです。私はGREEですが、他にもDeNA、サイバーエージェント、リクルート、NEC、アイレップなどIT系出身者が多いですね。

直人さんと言えば、多彩なキャリアが興味深いですが、その話をぜひ。

ええと、ITに入った最初の頃は慶應初学生ベンチャーみたいなギラギラした会社でエンジニアとしてJavaとかPHPとかなんでも書いてました。ケータイ着メロサイト作ったり、ECサイト作ったり。ネットプライスとか石丸電気、とか、なんか懐かしいですが (笑)

その後はSIerとかで、いわゆるPMBOK的なプロマネとかSEとかやってました。

そこからlooopsにはどうして？SNSやSaaS型のグループウェアが有名でしたよね。

SIer時代はJ2EEどっぷりで。100人規模の開発チームでフレームワーク開発とかやってたのですが、開発も意思決定もとにかく鈍重で。十把一絡げで人雇うもんだから現場の平均的なスキルレベルは超絶低いし、変数ひとつ作るにも申請が必要だったり管理もやりすぎだし。開発手法でいうとクリーンルームなSW-CMMレベル4みたいなやつなんですが、このスピード感はさすがにもうダメだろう、と。

ちょうどそのころ、Martin Fowler というJava界隈でえらいおっさんがアジャイルとか言い出した時期でして、まんまと感化されたんです。

当時は、アジャイルといえば Ruby on Rails だったので、Ruby で有名な looopsに入ったんです。XPという選択肢もあったんですが、当時はPivotalみたいな実践的な会社がなかったし、豆蔵もおカタい感じで「そういうのはもう疲れた」と(笑)

Looopsに入った時はエンジニアだったんですね。

プロマネとソリューション営業やりながら、人手が足りない時は書いてましたね。Railsのエンジニアは好奇心旺盛で、Rails 本体までハックするのでトラブルシュートは地獄でした(笑) Javaと違って参照が追えないのでバージョンアップ時は実行時エラーの嵐。あの時の経験でインタープリタの保守は二度とやりたくないと思いましたね(笑)

PM仕事でいうと、1億円超える案件を一人で担当したのはLooopsが初めてだったので本当にいい経験ができました。なんというか、重いんですよね。金額大きいと。開発中は不安とスリルの毎日なんですけど、無事納品して、大金が入金された報告を受けた時は言えない充実感があります。あれは中毒性ありますね。

とにかく任せてもらえてありがたかったです。

そうなんですね。どうしてそこからコンサルとかメディアの編集長に？

当時 Looopsは6億くらい調達してたらしいんですけど、資本金はたしか2.4億くらいだったかな、主力のソリューションが ASP や SaaS なので累損がけっこう大きくなるんです (注：SaaS型のビジネスモデルは1アカウント数百円といった小さな売上を積み重ねていくので、クリティカルマスを超えるまでキャッシュフローがマイナスになるのは珍しくない)。調達した資本金はエンジニアの人件費に消えていくのすが、事業は順調だったので次のファイナンスが決まっていました。2008年、ちょうどそこへリーマンショックが起きて予定してた話が吹っ飛んじゃったんですよね。

やばいですね(汗)

それでまあ、お金がなくなったので主力事業である SaaS 型グループウェアを売却して、道玄坂の風俗ビルに引っ込んで7人で出直すことになったんです。とはいえ、売却してしまったので売るべきソリューションもない、キャシュフローはかつかつ、エンジニアもいない。

これからどうやって立て直そう、社員としても不安の真っ只中だった時に、Looopsの社長、斉藤さんが「ソリューションはなくなったけど、それらを国内70社に導入した実績とノウハウがあるから、それを活かしてコンサルをやろう」と言ったんですよね。自分はエンジニア出身なのでコンサルというキャリアは全く考えていなかったんですが、斉藤社長はIBM出身だし、周りの人脈にはコンサル屋さんがごろごろしていたので、実践で仕込んでもらいました。

行きがかり上とはいえ、すごい方向転換ですね。ピボットはうまくいったのでしょうか。

会社の商材を変えるわけですから、顧客ゼロからのスタートになります。その時に斉藤社長がはじめたのがブログやソーシャルメディアを使ったマーケティング。広告予算がないのでコストのかからない認知獲得経路を開拓する必要があったのです。

IT Media Blog で連載を開始し、最初の半年はなかなか成果がみえなかったのですが、TiwtterやFacebookといったソーシャルメディアでじわじわとファンを獲得し、開始1年後には月間40万PVくらいまでになりました。Twitter、Facebook の浸透に、Open Social をベースとしたソーシャルゲームブームといった追い風にいち早く乗れたことが大きかったです。最長社長も午前3時に起きてシリコンバレーの最新情報をチェックし、朝一番で日本語で解説を投稿するという超人的な働きぶりでした。「どこよりも早く、圧倒的なクオリティで」というところに徹底的にこだわっていましたね。

その後、斉藤社長個人のノウハウを横展開する形で社員や社外ブロガーも巻き込んだ「In the looop」というブログメディアに発展し、斉藤についで2番めにPVを稼いでいた私が運営を取り仕切ることになったというのが編集長という肩書を名乗るにいたった経緯です。

本業はもっぱら企業の新規事業やマーケティングのアドバイザーや、システム開発のPMだったんですけどね (笑)

なるほど、あのメディアのルーツはそういうところにあったんですね。

ペイドメディアに比べて時間はかかりますけど、オウンドメディアも集客チャネルとして機能することは実感できました。KSFがペイドメディア的な「お金と効率」ではなく「人と時間」なので再現性は低いのですが、裏を返せば「人」の要素は模倣困難性であり、持続的な競争力になり得ます。

そうですよね、あの頃SNS周りで知らない人はいないブログだった。事業的にも成功だったんですか？

そうですね。

その頃、企業向けSNSやソーシャルメディアマーケティングがちょっとしたブームになって、関連するソリューションの入札単価も高止まり、リスティングからだとリード獲得のCPAでも数千円〜数万円。問い合わせから成約までのリードタイムも長く、成約率もせいぜい一桁%というのがペイドメディアからの平均だったのでないでしょうか。Looopsの場合、メディア経由でのインバウンドな問い合わせからだと成約CVRがいいときで50%近かった。これは革命だと思いましたね。

広告だと、例えば「CTR4%でこれはいい！」と思っても、裏を返せば96%の人には不要な情報を流しているわけです。コンテンツマーケティングやインバウンドマーケティングは「検索」や「問い合わせ」といった能動的活動を経ることで情報伝達の純度は高くなることを身をもって体験しました。リーチが狭くても転換率が高くファネルが太いので結果的にROIは高かったと思います。

また、メディアで高フリークエンシーなインバウンドのお客様はこちらの力量をわかってくださっているので「説得」が必要ないですし、事前知識や予備知識もブログでしっかり把握していただいていたので、問い合わせから成約までのリードタイムが短く済むのも、少人数体制を維持するのに地味に効きました。

なるほど、そうやってLooopsは復活していったんですね。当時、斉藤さんから学んだことってあります？

斉藤社長からは数え切れないくらいたくさんのことを学びましたよー。

印象に残っている会話を一つ挙げると、ループスのピボットに際して「コンサルやれ」と言われた時、プログラマやプロマネの仕事で食っていた私は全然ピンときていませんでした。モチベーションの上がらない私に、斉藤社長は「君は優秀なエンジニアだったかもしれないけど、エンジニアリングの領域では君より優れた人材はゴマンといる。でも、エンジニアリングとマーケティング両方わかる、となればそもそも絶対数自体が少ない。軸を複数持って、その面積で勝負しするといい。」と言われたんです。

斉藤社長の言葉ではっと気づいて、そこからは本当になんでも勉強しましたね。今でも専門性という意味では突出したところがなく器用貧乏な私ですが、経験領域の広さと視点の多様さはちょっと他には負けないと思いますね。

ベンチャーで経営者近くで働いたからこその濃い学びですね。GREEではどんなことを？

新規事業系が多かったですね。

ゲーミフィケーションを活用した教育事業をテーマにベネッセさんと共同研究してみたり、ネィティブゲームの投資営業でゲーム会社を100社以上回ったり。

あとはメディア事業の立て直し。着任後3ヶ月で黒字化して、売上は確か着任前の4倍くらいまで成長させたと思います。その後、親切会社分割して切り出すということでその辺までは触ってました。

法人営業ガンガンやってますね…泥臭いところをメガベンチャーでやって。

社内政治とかネゴり方みたいなのはすごく勉強になりました。社内でも力のある部署、そうでない部署、難しい人、柔らかい人いるのでどういう順番で話をもっていけば聞いてもらえるのか、とか。順番大事なんですよ。大企業出身の先輩がたくさんいたので汎用的なノウハウを学べました。

あと、社員のレベルがすごく高かった。本当にみんな尖ってて優秀だったので、GREE時代一番よかったのはよい人とのつながりを、たくさんいただけたことかもしれないです。

そんな先輩からベンチャーと大企業の違いをご教授いただけますか？

うーん、意識しているのは「スピード」と「インパクト」を比べて、不足しているケイパビリティをどう補うか、とか？

というと？

ベンチャーの強み弱みって要するに、「スピードはあるけど、出だしのインパクトが小さい」。大企業は「インパクトやパワーはあるけどスピードが超絶遅い」。

程度の差はあれそういう傾向ありますよね。

大企業目線で見ると、小回りの効くベンチャーは特にデジタル領域では怖かった。例えばバーティカルメディア事業立ち上げとか、WEB時代のソーシャルゲーム事業とか、市場の黎明期は特に規模とかブランドとかほとんど競争力として意味をなさないじゃないですか。そういう領域で、学生ベンチャーみたいなランニングコストの超絶低いチームが、PDCAというかトライアンドエラーを回しまくる。モデルはある程度見えていて、プロブレム・ソリューション・フィットとかプロダクト・マーケット・フィットがKSFなセグメントでのデジタル横展開、とかならどう考えてもベンチャー強いですよね。大企業でそんなことしたらPMFを見つけるまでに数千万円はかかりかねない(笑)

一方で、大企業に比べると資本や認知の面では当然弱い。

なるほど、大企業はどうすれば？

大企業は資本とかブランドとか人員とか資源が潤沢なので、参入障壁の高い領域とか専門領域ではやっぱり強いですよね。私の今いるIDOMみたいなクルマ領域だと100台確保するのに2億必要、みたいなお金のかかり方なのでなかなかベンチャーは入りづらいのでは、と思います。一方で、特に日系企業は意思決定も高齢化してきているし (上場企業執行役員の平均年齢は50歳とも言われている)、定年逃げ切り世代はチャレンジ嫌がるし、社内外従業員に至るまでステークホルダーが多すぎるしで、とにかくスピードが遅い。あくまで傾向として、ですけど(笑)

大企業とベンチャー、傾向の違いはあれど、どちらにとっても最高なのは「スピードがあってインパクトも出せる」状態のはず。ベンチャーならスピード、大企業ならインパクト。強みを損なわずに不足している部分をいかに補うのか。それぞれ戦略のアプローチは全く違ったものになりますよね。

それでまあ、コラボしたり、オープン・イノベーションしてみたり、買収したりされたりすると思うんですが、弱みを克服したら強みが死んでいた、って本末転倒な話はよく聞きます。大企業が新規事業スピンオフしたら本体手伝ってくれない、とか。ベンチャーが資本入れたら意思決定が死んだ、みたいな。

強みを殺さないでスピードとインパクトの両立を目指す。舵取りの難しいところですよね。

全てのサイズ感を体験してきた歴戦の勇士の言葉重いな。そんな人がなぜIDOMに？

ひとつは自動車業界おもしろそうだな、と思ったからですね。

深層学習や強化学習、IoT、ビッグデータ、次世代通信、OS、セキュリティなどなど、ITのトレンドが全て自動車に向かっている。ガラケービジネスやっている時から感じていますけど、成長産業には優秀な人が自然と集まってくるし、夢もあるから楽しいんですよ。

もうひとつは、紹介された執行役員、今は上司の北島がおもしろかったから。

転職考えている時「自分、大企業無理なんでベンチャーで考えてるんですわー」って言ったら、北島が「うちは大企業だけど、君が入るのは動物園 (新規事業開発室はこう呼ばれていた) だから大丈夫」と言われて。大企業苦手だけど動物園ならまあいいか、と (笑)

あとは私が好きだった楠木建先生の書籍でガリバーの戦略が紹介されていて、戦略に長けた企業というイメージがあったからですかね。ポーター賞取ったり実績もあるしきっとすごいんだろう、と。

実際入ってみてどうでした？

動物園というか、サファリパークでしたね。

営業系の会社なので、みんなビシっとスーツ着てネクタイ締めてる丸の内リーマンなんですが、私をはじめIT系企業から来た人たちが、私服でうろうろしてる。檻がないぞ、と (笑)

IT屋とIDOM、やっぱりバックグラウンドや毛色は違いますけど、シビれる商売が好き、山っ気があるといった共通項で繋がってる感じですね。アカデミックなエンジニアとかは合わないかもしれないですが、私はわりと水が合いました(笑)

よかったですね (笑)上司の北島さんってどんな人なんですか？

北島はIDOM、っていうかガリバー8年目の人で、執行役員。今は新規事業と人事を統括していますが、マーケで数字追ってきたり、社長室で戦略回したり、店舗開発したり本当になんでもできるスーパーマンです。

性格は天衣無縫というか、まあ型破りな人ですよ。とはいえ役員なので、ベースとなるサラリーマン力はきっちりばっちりあるのですが (笑)

前例にとらわれない、型にとらわれない、ルールを疑い、意義を見つめて聖域を破る。そういう感じ。私達みたいな外部からの流れ者にとっては、プロパーの役員にこういう人がいると非常に頼もしいですね。

裏返すとつまり、彼が更迭される時は私ら動物が死ぬ時なんでしょうけど (笑)

べた褒めですね！

褒めとかないと昇進に影響するんで (笑)

冗談はともかく、私みたいな変わり者が丸の内のキラキラオフィスでモチベーション高く働けてるのは彼と、彼の掲げるビジョンのおかげですね。「社員のギフトを最大限活かす」って言ってるんですが、これだけだと意味不明だと思うので今度本人紹介します、聞いてみてください (笑)

IDOMで学んだことと言えば？

大きい会社はスピードが遅い、と先ほど話しましたが、それでも経営者や一握りの社員の「意思」で状況は変えられるんだ、挑戦できるんだ、ということですかね。少なくとも、今この会社はもっと大きな挑戦をするために変わろうとしている。まだ道半ばではありますけどね。

おかげさまで、大企業でも面白い仕事させていただいとります。今回もちゃんと結果出さなきゃですね。